人力资源部最近遇到了一件麻烦事。

　　前天中午刚从外面吃饭回来，领导就怒气冲冲地找到了小张，要求他立马将某王姓项目经理换掉！理由是“对他非常不满意”，认为他缺乏责任心，工作主动性不高，“立马换人”，小张还在一头雾水当中，老板已经摔门而出，留下小张一脸无辜。

　　小张跟王经理有过一面之缘。在小张的记忆中，王经理是位配合度高、思路清晰、逻辑性强的业务能人，在这家园林公司，他提出了很多建议和意见。跟小张私交甚好的财务部主管也反应，王经理工作配合度很高，而且很有效率，对他大加赞赏。虽然王经理曾经因为业务上的事跟预算部的主管大吵过一次，情绪颇有些激动，公司上下的人都知道，但是事归事，人归人，让他立马走人？小张有些拿不定主意。

　　王经理非走不可吗？

　　见小张有些犹豫，同事小刘劝道：“算啦吧，老板不满意的人，你想留也留不住，何苦自己为难自己呢？”小张没做声。

　　小刘说的没错，一般公司遇到这种事情，无非就两条，一是找王经理谈个话，把领导的意思传达一下，让他走人。最多赔点钱了事嘛！反正又不是自己出钱，而且要走的人也不是自己；二是再招个新项目经理过来，至于从内部选拔还是从外部招聘，这得看情况。

　　可是，小张总觉得哪儿不对劲儿，缺了点什么。一方面，王经理确实有不请假就擅自出去办私事的先例，更倒霉的是，好几次还被公司领导抓了个现行，另一方面，王经理在业务上却是把好手，如果他走了，新招的项目经理不好使怎么办，那是不是意味着进入一个招人、炒人、再招人、再炒人的死循环？中间夹杂各种培训和考核的手续，这对自己也没好处啊。

　　果然姜还是老的辣。小张继续求救，公司里资历较深的A总监让小张茅塞顿开。

　　王经理的胜任力为了使决定更具说服力，小张决定采用360度反馈，对王经理进行了一次全面的评估。她想先把事情弄清楚了，再做出自己的判断。

　　三天之后，通过对王经理自己，上级领导、同级同事、下级员工以及客户的调查，事情的真相已经明朗。

　　1、王经理同预算部主管有矛盾，但纯属业务矛盾。预算部主管认为王经理的态度不好，情绪非常激动，王经理也确实意识了这个问题，因为项目经理的职责要求他雷厉风行，高效执行，有什么事赶紧做，有什么话直接说，这得罪了不少人，预算主管自然就是其中一个。而预算主管强调的则是，他的工作跟王经理确实存在一些利益需要博弈的地方，但说到底，那都不是事儿，只是工作本身。

　　2、在下属眼中，王经理是“最好的老大”。据基层员工的反馈，王经理在项目的运营管理过程中，非常富有激情，而且极度人性化，在员工中享有很高的人气。王经理以结果为导向的思维，更是令人拍案叫绝，但是这是一把双刃剑，一方面，它成就了高效的团队和完美的业绩，另一方面，某些“活行为”却不可避免与跟公司的“死制度”相违背。而据了解，公司某些管理制度确实存在漏洞。

　　3、客户对于王经理的工作非常满意，并表达了和他继续合作的意向。

　　4、同级的其他同事认为王经理业务很好，乐意跟他做队友，不愿意跟他起冲突，因为“他有时候太较真了，只要自己认为合理的事，就去做，不太顾及别人的感受！”“但是结局总是好的，我们也拿他没办法！”

　　小张同时还考核了王经理的KPI.在统计考勤的过程中，他惊讶的发现，其实打卡不规范是一种公司普遍的现象，王经理开小差被领导发现，纯属运气不好。由于公司一直没有跟打卡相匹配的奖惩政策，公司的打卡制度早已名存实亡。王经理的问题，其实更多是公司的管理漏洞造成的。

　　王经理到底留不留得下？

　　根据考核结果，小张的解决方案也随之而来。他想到了一个双赢的解决方案，并为此心动不已。

　　小张决定先和王经理沟通一下，让他看一下其他人对他的反馈，并给他私人订制一套行动改善计划。跟预想的一样，王经理刚看到反馈结果的时候，大吃一惊，有些接受不了，但是很快，他就接纳了小张的行动改善计划。但是他并不知道，领导此前已经下达了逐客令。

　　接下来，小张经过认真的调研，发现了更多公司管理制度的缺陷，并群策群力制定了相应的解决方案。他决定向领导汇报这些改善建议，顺带的，把王经理的这次360度反馈结果，和王经理的态度也汇报一下，争取留下王经理。“这才体现HR的价值嘛！”小张充满自豪。

　　一切看起来很美好，但是领导真的会接受他的建议吗？小张心里也没底……

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